疫情：彰显“人力”的资源性特征

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在武汉抗疫胶着状态中，不少企业复工复产的努力倍感人力不足的焦灼，一方面有当事企业加薪激励，一方面有政府包车包机的输送，突然让人感到在劳动力供应充足的中国原来“人力”同样是非常宝贵的资源。然而也有另外一种情况，不仅没有复工复产的冲动，而且连员工基本工资的发放也不愿或者难以保证。这其实是由于自身“疫情”的迭加所致，更与过去忽视了“人力”的资源性有关。

CEO与HRD互怼的背后

在企业管理中，人力资源简称HR，原本互为一体的；然而在实际语境中，有人强调的重点是人力，有人重点所指在资源。比如在网上热传的一篇《云南某企业CEO骂HRD的邮件》中，其彼此互怼背后所反映的逻辑冲突就很有代表性：CEO要的是人力，而HRD则视之为资源，两者立场的不同竟危及到对方是否到了“职业生涯尽头”的地步。由此可以看出，强调“人力”的资源性共识绝非多余。

一般说来，CEO考虑问题当更为全面；然而正如有网友所评论的那样，由于HR不像业务部门那样可以直接带来收益，导致很多CEO总认为人力资源部门只是成本中心。虽然很多HR都希望能成为CEO的HRBP（作为业务伙伴的人力资源），但CEO并没有真正把HR当伙伴看。从当下来看，该CEO对于如何复工尚没有把人力资源当成问题；历史的来看，在这样CEO的潜意识里，那只是一个如何用工的选择。相当一个时期以来，在对人口红利的角逐中，不少高管总认为，人多得是，企业又有充分的有人自主权，在对人工成本压高趋低的选择自由面前，从没有过短缺被动之虞。乃至于在多地为应对疫情采取“封城”、封路、延迟开工等对策面前，依然视HRD提供的专业分析为多余。

当然，疫情对企业的影响是多方面的，比如疫情导致客户需求减少，企业所需的原材料紧张，销售渠道受阻，库存难以变现等等。这虽然表明人力不是企业所需的唯一资源，但是在经营活动得以正常延续的各种要素和资源中，人从来就是最可宝贵的。通用汽车公司前总裁史龙•亚佛德说过，“你可以拿走我全部的资产，但是你只要把我的组织人员留下来给我，五年内我就能够把所有失去的资产赚回来。”无独有偶，宝洁公司总裁也说过，“假若你拿走了宝洁的人才，却留下了金钱、厂房和产品，宝洁将会失败；假若拿走了宝洁的金钱、厂房和产品，留下了人才，宝洁将在10年内重建王国。”按照古人“水可载舟亦可覆舟”的说法，管理者对人力资源应当保持足够的敬畏。

强调“人力”的资源性，是为了避免仅仅将劳动力视为成本的片面性，不能将人力当做企业经营困难时减负的不二选择。在马克思主义对价值形态的分析中，将劳动视为可变资本，即属于资本；而“可变”主要指的是增值，这表明人力资源具有能够带来资本增值的那一部分价值。武汉抗疫“封城”对经济活动按了暂停键，同样表明人力资源一旦停止流动，经济活动的就难以为继。而在实现经济增长与“封城”抗疫之间，后者之所以受到重视，是因为人类生产的目的最终还是为了人。说到底，武汉抗疫是对人力资源在源头上的保护。如果说暂停键的启动对经济活动不可避免地会带来一定的影响，那是为了将负面影响降至最低。对于企业来说，应当珍惜举国之力带来的抗疫成果。

促进平台与人才良性互动

应当承认，疫情对经济的负面影响中，确实会让一些本来就经营困难的企业雪上加霜。或许真如上述CEO与HRD互怼中CEO所说：“公司就剩最后一口气了!你知道吗?公司快死了! 企业怎么可以活下去?”可是，CEO自己并没有给出答案。虽然不能说CEO是在向HRD甩锅，但他的警示不言而喻：“皮之不存毛将焉附”。这表面上看是一个厘清鸡生蛋还是蛋生鸡的难题，实际上是想强调用工的依附性、服从性。

在这种情况下，HRD在回怼中努力体现自己的专业精神，那也成了鸡说鸭讲。换句话说，像云南这家企业面临的固然有复工复产的问题，更存在着自身的“疫病”。在可口可乐的传奇总裁罗伯特•伍德鲁夫看来，即使可口可乐全部工厂都被大火烧掉，给他三个月时间就能重建完整的可口可乐。他没有提到人力资源，但是他依仗的是背后利益相关者都能看到一个重要成果，即消费者对这个品牌的持续购买还在，消费者还在等着可口可乐上架。云南这家企业的“疫病”显然缺少类似品牌实力的支撑；但这不能作为无视人力资源的理由，要求员工必须做出牺牲。相反，如果流失的员工要比返岗的多，那一定是企业缺乏应有的凝聚力，重拾凝聚力才是走出新的瓶颈与原有瓶颈迭加困境的根本。

战胜自身“疫病”的前提是共同客观面对，无论是董事会、管理层还是一线员工，彼此应当是合作而不是相互博弈；对于企业高管来说，也是对其是否重视人力资源性的检验与考验。因为战胜自身“疫病”需要求变，而人力资源的价值恰恰在于“可变”，即可以作为变革资本。当然，作为一种可变资本，是朝着正能量还是负能量方向去变，与员工的价值认可乃至个人的情绪波动有关。比如微盟后台数据库被删，微信生态内的诸多商家出现了小程序商城宕机、后台数据丢失等情况，造成诸如几百万商品无法提货等现象。经查属其研发中心运维部核心运维人员因个人精神、生活等原因刻意为之。这表明重视人力的资源特征需要给予员工必要的尊重，对他们的心态不能毫不在乎。

将复工复产提上日程，尽管需要首先解决活下来的应急难题而不是侈谈优雅的养生与保健，但也不能杀鸡取卵。即使到了非减员降薪不可的地步，也应当在非常时期体现出必要的担当。应当看到，以举国之力阻断新冠肺炎传染为经济运转争取到了宝贵的时间，而恢复经济生活的健康运转，稳就业与稳企业缺一不可。的确，没有哪个法律来保证企业可以不死；然而“战疫”时刻，政府没有忘记推出政策帮助企业拓展腾挪空间以渡过难关，企业确实不能再琢磨着怎么钻空子去违反劳动法。既然“公司快死了”的根本原因不在人力拖累，那么企业和职工就有了同舟共济、共克时艰的可能。彼此完全可以坐下来协商，以调整薪酬支付时段、轮岗轮休等方式来稳定队伍，以免输在复工复产的起跑线上。

遵从人力资源优化规律

毛泽东早就说过：在世间人是第一个可宝贵的，只要有了人，什么人间奇迹都可以创造出来。应对企业“疫病”的迭加同样如此；这当然不是说，对于特定的企业无论什么人只要进门就能用。在抗疫隔离交通，人力短缺状态下，共享员工作为一种应急措施并无不可，然而这只能反映灵活用工与灵活就业的部分，而员工队伍的结构有一个优化的过程。如果说企业“疫病”有望通过中国智造的提升来根治，那就需要遵从人力资源优化规律。

从中国制造提升为中国智造，关键员工的紧缺将成为常态。因为智造是一个动态的过程，企业既要有核心竞争力，又要保持核心竞争力的可持续换代。这就决定了企业只能谋求内生式增长，而内生式增长对于核心竞争力的保持而言，具有不可替代性，对于人力资源就有了特殊的要求。这不仅需要将人力资源的观念提升为人智资源，更需要将专注于内生式增长的人智资源视之为珍稀性资源。要想解决员工流失的问题，需要提升员工在不确定形势下的可回归性，不可低估员工的选择理性。而通过股权配置等方式，使得员工与企业形成利益共同体就一样了；员工持有企业相应股份，个人才智又要与企业内生式增长形成最佳匹配，才会有不离不弃的动力。

人智资源的使用特征既不是快餐，也不是一次性的，而企业平台化虽然具有一定的开放性，并不意味着没有边界约束。这只不过反映了人智的资源性需要不断激活，需要避免知识陈旧型的资源枯竭。正像华为那样，“我们不搞终身雇用制，但这不等于不能终身在华为工作。”其本质是一种倒逼，倒逼人们在保持知识积累的同时进行创新接力。企业的内生式增长与员工智力潜能发挥的同步意味着员工职业生涯的开拓具有一定的累积性、连续性，需要与共同成长。对他们来说，不是不返岗的问题，而应当思考将如何复工与应对未来同时进行。不同形式的内部淘汰与在公共事件发生时裁员不是一回事，是正当的，可以成为常态；只不过在公共事件发生的敏感时期还是要以大局为重。

武汉疫情的突发是一场灾难，而战胜疫灾主力军的运作又是人力资源优化的结果。在武汉抗疫与自身“疫情”迭加的情况下，不能指望突然能够遇到一个“能人”让企业起死回生，以这样的标准对人力资源推出要求往往不切实际；如果有人夸下这样的海口，那恰恰是值得警惕的。这反映出人智的另一个资源性特征，不要以为人智资源的指向就是精英，不需要任何“提炼”、培养的过程。马云曾经说过，从竞争对手挖人很愚蠢，他“特别反对竞争对手挖人，一流员工挖不来，优秀的员工是自己培养的，重点培养那些愿意学习、乐观、摸索的人。” 恰如 3•8妇女节到来时一首“天使在飞”的歌中所唱的那样：哪有那么多巾帼英雄，脱下战袍，平凡如自家姐妹。企业同样需要这样的平凡英雄，以及时补齐短板。

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